Corona Virus Krizini Şirketinizde Yönetmenin 4 Yöntemi – 2

corona virus 2
  1. Corona Virüs ile ilgili olanlar hakkındaki bakış açınızı sürekli olarak yeniden şekillendirin.

Corona Virüs ile ilgili durumun genel görünümünün bir sentezi ve durumla başa çıkma planı, bir kez kağıda yazıldığında, bir eylemsizlik kaynağı haline gelebilir. Bir Çin atasözü bize büyük generallerin sabahları komut vermeleri ve akşamları ise komutlarını değiştirmeleri gerektiğini hatırlatır.

Ancak büyük organizasyonlar pek esnek değildir. Yöneticiler genellikle tamamen emin olana kadar planlarını duyurmakta tereddüt ederler. Daha sonra ise kararsız olma, yanlış bilgilendirilme ya da organizasyonda kafa karışıklığı yaratma korkusuyla planları değiştirmek konusunda isteksizdirler. Hızla değişen bir durumda, öğrenmek ve adapte olmak için “en geçerli görüşe” sahip güncel bir belge gereklidir.

2. Bürokrasiden kaçının. Corona Virüs bürokrasi tanımaz !

Tartışmalı, hassas veya sansasyonel konular genellikle üst yönetim, şirket işleri, hukuk, risk yönetimi ve diğer birçok işlev tarafından incelenecektir. Her biri, iletişimin

en iyi nasıl yapılacağına dair önerilerde bulunacak ve aşırı genelleştirilmiş veya muhafazakar bir perspektifin yanında yavaş ve hantal bir sürece yol açacaktır.

Güvenilir ve küçük bir ekip oluşturmak ve onlara hızlı kararlar vermek için yeterli yetki alanı sağlamak büyük önem taşır. Her gün yeni bilgiler gelirken, iletişimi aşırı

yönetmek zarar verici olabilir. Olayların gelişme hızını, organizasyon içindeki işlemleri ne kadar hızlandırmanız gerektiğine dair için bir kılavuz olarak kullanın.

Dijital bir belge oluşturmak, birden çok belgenin düzenlenmesi ve onaylanması sürecini ortadan kaldırarak hızı artırabilir ve ayrıca gerektiğinde kolayca güncellenebileceği için riski azaltır. Ayrıca, gerçekler, hipotezler ve spekülasyonlar arasında net bir şekilde ayrım yapmak, daha bütüncül ve incelikli bir iletişimin kurulmasına yardımcı olabilir.

3. Alacağınız kararların aşağıdaki yedi kriterin hepsine göre dengeli emin olun:

  • ●  İletişim: Ç​ alışanlarınız muhtemelen çelişkili bilgilere maruz kalacak ve alınabilecek en iyi kararın ne olduğu konusunda endişeli hissedecektir. Kararlarınızı çalışanlarınıza gecikmeden, net ve dengeli bir şekilde

    derinlemesine anlayabilmeleri ve yıllık izinlerini/tatillerini güvenli bölgelerde yapmaları veya müşterilerle nasıl başa çıkılması gerektiği gibi beklenmedik durumlarda inisiyatif alabilmeleri için kararla bağlantılıbilgileri ve kararların arkasındaki mantıksal süreci iletin.

  • ●  Çalışan ihtiyaçları:​ Seyahat ve günlük hayat ile ilgili kısıtlamalar, çalışanların eğitime, sağlık hizmetlerine, günlük ihtiyaçlarına ve benzerlerine erişme gereksinimi doğuracaktır. Bunlara çözümler öngörmeli ve geliştirmelisiniz. Çalışanların ihtiyaç duydukları tüm bilgileri bulabilecekleri bir bilgi merkezi oluşturmalısınız. Bu ihtiyaçların birçoğu yerel olarak spesifik olacak ve karar alma sürecine çok aşamalı bir yaklaşım gerektirecektir.
  • ●  Seyahat: S​ eyahat politikalarının, çalışanların hangi nedenlerle nereye gidebileceği, hangi izinlere ihtiyaç duyulduğu ve seyahat politikanızın ne zaman gözden geçirileceği açısından açık olduğundan emin olun.
  • ●  Uzaktan çalışma: ​Kararlarınızın nerede uygulanacakları, nasıl çalışacakları ve ne zaman gözden geçirilecekleri konusunda net olun.
  • Evde çalışma, bazı bölgelerde (örneğin Çin) nadirdir ve çalışanların ek

    açıklamaya ihtiyacı olabileceği ön görülmelidir.

    • ●  Tedarik zincirinin istikrarını sağlama: ​Güvenlik stoklarını, alternatif kaynakları kullanarak ve problemleri çözmek için tedarikçilerle birlikte çalışarak tedarik zincirlerinin istikrarlı olmasını sağlamaya çalışın. Hızlı çözümlerin mümkün olmadığı durumlarda, planları birlikte geliştirin, geçici çözümler oluşturun ve planları ilgili tüm taraflara iletin.
    • ●  İş takibi ve tahmini:​ Krizin öngörülemeyen dalgalanmalar yaratması muhtemeldir. İşletmenizin nasıl etkilendiğini, iş yükünü azaltmanın nerede gerekli olduğunu ve işlemlerin ne kadar çabuk iyileştiğini anlayabilmeniz için hızlı raporlama döngülerini devreye alın. Bir kriz olması, şirketin performans yönetiminden muaf olduğu anlamına gelmez ve er ya da geç piyasalar hangi şirketlerin bu krizi en etkili şekilde yönettiğine karar verir.
    • ●  Daha geniş çözümün bir parçası olmak:​ Bir tüzel kişi olarak tedarik zincirinizdeki, endüstrinizdeki, topluluğunuzdaki ve yerel yönetiminizdeki diğer kişileri desteklemelisiniz. İşletmenizin sağlık, iletişim, gıda veya başka bir alanda nasıl katkıda bulunabileceğini düşünün. Ani gelişen sosyal ihtiyaçların ve şirketinize özgü kabiliyetlerinizin nerelerde kesiştiğine odaklanın, başka bir deyişle şirketinizin vizyonunu yaşayın.

    4. Politika geliştirmede esneklik ilkelerini kullanma

    Verimlilik, sürprizleri olmayan istikrarlı bir dünyada mevcut olmaktadır ve büyük şirketlerde de genellikle bu zihniyet hakimdir. Ancak, değişken ve öngörülemeyen zorlukları yönetimindeki temel hedef, potansiyel olarak olumsuz olaylar süresince hayatta kalma ve başarılı olma yeteneği, yani esnek olabilmektir. Esnek sistemler üzerine yaptığımız araştırmada, esnek sistemlerin altı ortak özelliğe sahip olduklarını ve bu özelliklerin kriz yönetiminde kullanılması gerektiğini gördük.

    • ●  Normalden fazla üretim:​ Ek üretim kapasitesini kullanmak, tedarik zinciri dalgalanmalarının düzeltilmesine yardımcı olabilir. Kısa vadede, şirketlerin çözümler için normal kaynaklardan fazlasını kullanması gerekebilir, ancak daha uzun vadede kaynak kullanımı revize edilebilir.
    • ●  Çeşitlilik:​ Görevleri yerine getirme konusunda birden fazla yaklaşıma sahip olmak kriz durumlarında daha az verimli ancak daha esnek ve dayanıklı bir yol olabilir. Buna benzer olarak, fikirlerin de çeşitli olması çözüm geliştirme potansiyelini büyük ölçüde artırabilir. Olası çözümler hakkında daha fazla fikir sahibi olan ve birbirinden farklı düşünme süreçleri olan bireylerin olduğu bir kriz yönetim ekibini bir araya getirin. Kurum kültürü farklı bakış açılarının ifade edilmesine ve saygı duyulmasına ne kadar teşvik ediyorsa kurulan kriz yönetim ekibinin etkili çözümler üretme olasılığı o kadar artacaktır. Krize, yalnızca finansal veya lojistik bir sorun olarak tek boyutlu bir şekilde bakmaktan kaçının ve kriz ekibinizi buna göre görevlendirin.
    • ●  Birimler oluşturma:​ Yüksek derecede entegre edilmiş ve bütünleştirilmiş sistemler verimli olabilir, ancak zincirleme etkilere ve hatta toplu sistem çökmesine karşı savunmasızdırlar. Buna karşın, fabrikaların, organizasyon birimlerinin veya tedarik kaynaklarının farklı şekillerde birleştirilebildiği modüler bir sistem daha fazla esneklik sağlar. Birkaç yıl önce Toyota için bir anahtar fren valfi fabrikası yandığında, tedarikçiler arasında üretimi dağıtıp organize edebilme kabiliyetinden dolayı, tedarik birkaç gün içinde eski haline geldi. Hem kısa hem de uzun vadede tedarik sisteminizi modüler (birimlere göre) bir şekilde nasıl yeniden bağlayabileceğinizi sorun.
    • ●  Evrilebilirlik: ​Sistemler, ya optimizasyon ve en yüksek verimlilik için ya da yeni fırsatlar, sorunlar veya bilgiler ışığında sürekli evrilebilmek için geliştirilebilir. Covid-19 / Corona Virüs gibi değişken krizlere verilen yanıtlar, evrilebilir olmaya öncelik vermektedir. Kesin olarak bilinebilecek bir doğru cevap yoktur ve önceden belirlenmiş herhangi bir cevabın yanlış, eski veya geçersiz olması muhtemeldir. Ancak evrilebilme sayesinde geçerli ve daha etkili çözümler bulmak mümkündür. Geçmişe bakıldığında pek çok ders öğrenilecektir. Ancak kısa vadede; bir şeyleri anında ve geç kalmadan yapmak, neyin işe yaradığını görmek ve elde edilen sonuçlara göre politikayı yeniden değerlendirmek en etkili strateji olacaktır.
    • ●  Tedbirlilik: ​Olayların seyrini veya Covid-19’ünya da Corona Virüs ün tam etkilerini tahmin edemeyiz, ancak bu koşullar altında bazı olumsuz senaryolar öngörebilir ve ne kadar esnek olduğumuzu test edebiliriz. Örneğin, yaygın bir küresel salgın, çok bölgeli bir salgın ve hızla bulunan bir salgın için senaryolar üretebiliriz. Global kriz yönetiminin odağı, Çin’deki Covid-19 salgınının sınırlamaktan yurtdışındaki yeni merkezlerde yayılmasını önlemeye doğru kaydığına göre, büyük bir belirsizlik içindeyiz. Şirketlerin en kötü senaryoları tekrar gözden geçirmeleri ve her birine karşı beklenmedik durum stratejileri geliştirmeleri faydalı olacaktır.
    • ●  Gömülülük:​ Şirketler, büyük stres altındaki daha geniş endüstriyel, ekonomik ve sosyal sistemlerle de iç içedir. Tedarik zincirlerine veya ekosistemlerine bütünsel olarak bakmayanlar etkisiz kalacaklardır. Bireysel bir şirket için başkalarının çıkarlarını göz ardı veya ihmal eden çözümler, güvensizlik yaratacak ve uzun vadede işletmeye zarar verecektir. Tersine, bir sıkıntı anında müşterilere, ortaklara, sağlık hizmetlerine ve sosyal sistemlere destek kalıcı iyi niyet ve güven yaratabilir. Ekonomik stresle baş etmenin temel bir unsuru, bir kişinin değerlerini göz ardı muhtemel olduğu anlarda dahi değerlerine bağlı kararlar almasıdır.

    Konuyla ilgili detaylı diğer yazımıza Corona Virüs’le Baş Etmenin 4 Yöntemi adlı likten ulaşabilirsiniz.

Bir cevap yazın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir

WhatsApp İletişim Hattı whatsapp